Оценка лояльности персонала любого трудового коллектива, как правило, используется, если возникли очевидные проблемы: повышенная текучесть или массовое увольнение, массовая циркуляция сплетен и негативных отзывов о компании на рынке, снижение работоспособности коллектива.
В компаниях, руководство которых чётко осознает, что лояльность работника – это ресурс, помогающий отстроить процессы в организации более эффективно, регулярно проводят исследование лояльности сотрудников. Как говорится, во благо здоровой рабочей атмосферы. Главное – вовремя заметить, что стало причиной низкой лояльности, и вовремя пресечь причины её возникновения.
«НДГ» («Новая Деловая Газета», Игорь ВЕРШИНИН) разбиралась в этой проблематике вместе с конфликтологом Юрием БЕСПАЛОВЫМ.
- По классике успешность любого HR-специалиста в том, чтобы для предотвращения текучести кадров, поддержания приемлемого уровня производительности труда важно подобрать коллектив с абсолютной лояльностью к компании – не слишком ли это идеализировано? И не затмевает ли это профессионализм персонала?
- Линейно сравнивать лояльность и профессионализм, это как сравнивать синее и горячее. Лояльный это - верный, преданный.
Понадобится ещё уточнить – верный или преданный делу, за результат которого человек, можно сказать, болеет? Или верный руководству, решение которого не важно, как отражается на деле, лишь бы сохранить своё положение в «клане», как и сам правящий «клан»?
Под профессионализмом будем считать высокую квалификацию и компетентность. Согласитесь, не все профессионалы имеют высокую или хотя бы достаточную квалификацию в том деле, за которое они взялись или которое им поручили.
Теперь сопоставим «лояльность» и «компетентность» с помощью Декартовой системы координат, где на одной оси будет «лояльность», а на другой «компетентность». В результате сопоставления в каждой из четырёх областей мы получаем четыре типа сотрудников: «лояльные и компетентные», «лояльные, но некомпетентные», «компетентные, но нелояльные» и «некомпетентные и нелояльные».
Такая классификация даёт понимание, как организовать работу в отношении разных типов сотрудников. С одними придётся поработать над повышением квалификации. С другими – усилить «идеологическую» составляющую (и без неё однозначно – никуда). Ну а остальных придётся уволить. Лучше, конечно, даже не брать.
Если же отвечать на вопрос «чем же так важна лояльность?», то от лояльности многое зависит. Например, степень приложения усилий самим работником. Исполнительская дисциплина. Морально психологическая атмосфера в коллективе, которая будет обеспечивать высокую производительность и работоспособность персонала или конкретно тормозить и то, и другое.
И речь идёт не просто о некой благоприятной атмосфере, которую часто называют «корпоративной культурой». Речь о целенаправленно сформированной и методично настроенной совокупности норм и стандартов, правил игры, которые дают нужный результат.
Поэтому сотрудник нелояльный, неверный, а по факту не включённый в эту определённую систему отношений, даже будучи высококлассным специалистом, не будет напрягаться и скорее всего сам уйдёт. Хорошо, если вдобавок не унесёт с собой каких-либо секретов. Или если у такого специалиста есть какие-то другие личные резоны работать, то, даже имея высокий персональный результат, при низкой лояльности такой сотрудник будет отрицательно влиять на совокупные последствия всей деятельности компании.
Например, расшатывая дисциплину, портя отношения в коллективе, саботируя решения руководства, тратя время на препирательства с коллегами и начальством и т.д., и т.п.
- А если в начале своей карьеры какой-либо особо ценный сотрудник, до сих пор демонстрировавший острое желание быть частью компании, выказывал уважительное отношение к коллегам, вдруг осознал себя не на своем месте. Но при этом он по-прежнему блюдет свои обязательства перед компанией. Как быть в таком случае?
- Видите ли, бывает так, что на начальном этапе, сотрудника действительно всё устраивает – функциональные обязанности (должность), график работы, зарплата и другие значимые факторы которые пока оставим в стороне. Но жизненные обстоятельства сотрудника могут меняться. Например, пока сотрудник был холостяком, он мог даже в свободное время, т.е. внеурочно, заниматься какими-то рабочими вопросами. За ту же зарплату. Ему хватало, да и возможно какой-то личный интерес был, типа дома одному скучно, а на работе хоть есть чем заняться.
Но предположим, что человек счастливо женился. И это ж горе работодателю, который привык, что сотрудник «живёт» на работе и особо не требует надбавок. А тут ситуация поменялась, и сотрудник теперь предпочитает работать в лучшем случае от «звонка до звонка», а порой и пораньше уйти, чтобы уделить внимание появившемуся чему-то более важному.
Имеющейся «ставки» может уже не хватать. Личные расходы же увеличились. Следовательно, у сотрудника появляются новые критерии к тому, что в работе его будет устраивать, а что не устраивать.
То есть лояльность трансформируется. А с ней и то, как человек будет выполнять свои обязанности, спустя рукава или с энтузиазмом. Правда тут есть еще оттенки чувств и настроений, определяющие эффективность деятельности.
Согласитесь, что есть большая разница выполняет ли свою работу человек под давлением угрозы наказания, или страха ошибиться, или потерять авторитет, или от безысходности, потому, что больше негде работать или обязан определённый срок отработать, или от страстного желания сделать карьеру, или видя ясную возможность именно здесь разбогатеть или сделать мир лучше.
Поэтому от формы и степени лояльности зависит степень внутреннего отношения и готовности прилагать усилия к достижению целей в общем зачёте. Иными словами, лояльность — это как хорошая смазка для двигателя, а порой и само топливо, обеспечивающее возможность и эффективность работы и устойчивость управления процессом.
– Как бы вы расставили основные показатели лояльности сотрудника по ранжиру: 1) обладает высокой работоспособностью; 2) предлагает идеи для развития бизнеса; 3) готов тратить личное время ради общей задачи, остаётся после работы для завершения дел; 4) доверяет руководителю; 5) соблюдает корпоративные правила и дисциплину; 6) защищает компанию и руководителя во внешнем периметре; 7) чувствует свою полезность, считает справедливой оплату своего труда; 8) понимает цели компании, разделяет ценности фирмы.
Я уже упомянул о существовании культуры компании, атмосферы, которая буквально настраивает каждого в неё включенного сотрудника на нужный лад.
Подчеркиваю - на нужный, соответствующий целевой функции. А не стихийным образом сформировавшаяся. Корпоративная культура - это такая штука (она же «атмосфера»), которая будет создана независимо от того, предпринимали ли вы какие-то целенаправленные действия для её формирования или нет.
Например, бывает так, что в компании или отделе царит благоприятная атмосфера приятного общения между сотрудниками. Казалось бы – работай с удовольствием. Но благоприятная эта атмосфера только для общения и оплачиваемого времяпровождения. А для какого-нибудь инновационного прорыва совсем не благоприятная.
Поэтому ранжировать приведённые показатели лояльности имеет смысл только четко и ясно понимая какие цели и задачи стоят в компании и какие параметры «атмосферы» нужны для наилучшей работы. Например, в одних случаях параметр «доверие руководителю» будет стоять на первом месте. А в другом «предлагает идеи для развития бизнеса». Поэтому и степень лояльности сотрудника будет определяться его отношением и проявлениями.
К примеру, если сотрудник постоянно предлагает свои идеи, как решить ту или иную задачу вместо выполнения данных ему распоряжений, то можно трактовать как низкий уровень доверия руководству и проявление нарушения дисциплины. В то время как сам сотрудник, в сердцах объясняя свои действия, говорит «я болею за дело». Что можно отнести к высокой степени лояльности.
В других ситуациях нескончаемый поток идей по развитию бизнеса, может служить сугубо личным карьерным целям для так называемого «портфолио», как трамплин для перехода в другою компанию. Вряд ли можно тут говорить о высокой степени лояльности такого сотрудника.
– Аналогичный вопрос касается показателей низкой лояльности сотрудника: 1) постоянно жалуется на работу, не предлагая никаких решений; 2) присматривает другие вакансии и готов сменить место работы; 3) регулярно опаздывает, уделяет много времени личным делам в рабочее время, часто уходит на больничный; 4) ставит свои интересы выше интересов компании, потребительски относится к организации; 5) легко нарушает правила корпоративного поведения, дисциплину, находя оправдания и отговорки; 6) работу выполняет медленно, спустя рукава, для «галочки».
– Ну это из той же оперы. Имеет смысл смотреть по ситуации. Особенно обращая внимание когда и при каких обстоятельствах начались те или иные проявления. Мы говорили уже человек может быть высокую лояльность к делу и даже компании. Но если руководство, мягко говоря. Не достаточно качественно исполняют свои обязанности, в том числе не заботясь об «атмосфере», впрочем, как и о самих сотрудниках, то сотрудники начинают заботится сами о себе.
Т.е. сначала у сотрудника высокая лояльность к компании в целом, в том числе и к руководству. Потом высокая к компании, но низкая к руководству. Собственно, поэтому, как правило, сотрудник и начинает «жаловаться на работу, не предлагая никаких решений». А какие от него могут быть предложения решений, если решения прерогатива начальства?
К тому же, зачастую, причиной снижения лояльности к руководству происходили из-за того, что на предложения со стороны сотрудника была неадекватная реакция со стороны руководителя. В общем, следом, если ничего не меняется снижается или вовсе пропадает лояльность к компании.
Поэтому, на мой взгляд ранжировать эти показатели смысла нет. Но можно ставить галочки имея весь список. Чем больше показателей нарушено, тем опаснее этот человек для компании.
– Если ли способы превращения нелояльного сотрудника в лояльного и наоборот?
– Есть, конечно. О том, как превратить лояльного сотрудника в нелояльного мы уже немножко поговорили. Тут, как говориться, из человека сделать обезьяну гораздо легче, чем из обезьяны человека. А вот создать условия для лояльности тут задачка многомерная и требует некоторых усилий. Поэтому многие останавливаются только на начальном этапе, погружаясь в текучку так и не вкусив всех прелестей правильным образом отлаженных отношений в коллективе.
Многие управленцы уделяют больше внимания техническим описаниям процессов, которые безусловно необходимы. Но если уж, так называемые, «человеческие ресурсы» приобрели статус «человеческого капитала», то придется на некоторые процессы взглянуть несколько иначе. Иначе придется спотыкаться о пресловутый «человеческий фактор», «эксцесс исполнителя» или еще что-то подобное.
Начинать придётся с разработки концепции корпоративной культуры с описанием корпоративных стандартов внутренней и внешней политики. Потом обучение всего управленческого корпуса компании всем необходимым премудростям социальных технологий, необходимых для внедрения разработанной концепции в жизнь. А затем планомерное внедрение, т.е. институализация задуманного.
Масштаб компании не имеет значения. Хоть тридцать человек и три управленца, хоть три тысячи сотрудников и три сотни руководителей.
И тут важно понимать, что формальное описание стандартов и идеологических лозунгов, пусть даже красивых, описание миссий, ставших модным атрибутом на стене в HR-отделе, и проведение корпоративных тимбилингов, которые по сути являются, в лучшем случае, развлечением и эмоциональной разрядной, но обычно - массовой и не всегда культурной попойкой, всё это не будет иметь никакого толку.
Разработка и внедрение корпоративной культуры, которая несёт в себе не только функции программы лояльности сотрудников, но и создаёт лояльность, верность и преданность клиентов и бизнес партнёров, - это живой динамичный процесс, требующий прямого и непосредственного участия всего управленческого звена. HR-специалисты здесь играют только секретарскую, организующую роль, что безусловно тоже крайне важно.
– Одна из методик деления на виды лояльности – это классификация Дж. Мейера и Н. Аллен, основанная на трех элементах - поведенческая, или продолженная лояльность, аффективная лояльность, или эмоциональная приверженность, преданность; нормальная лояльность или приверженность. Какой из этих элементов, которым обладает конкретный сотрудник, наиболее ценен для компании?
Опять же, всё зависит от того как мы сопоставляем параметры «лояльный» и «компетентный». Например, лояльный, но не компетентный сотрудник по методике Джона Мейера и Натали Аллен может показывать высокие показатели по субшкале аффективной (эмоциональной) лояльности (Affective Commitment Scale - ACS), которая измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации.
Такой сотрудник будет ценен для организации, но, так сказать, стратегически, т.е. перспективен. Его просто нужно обучить, помочь стать компетентным и вуаля. Единственное условие обучаемость сотрудника.
При этом заметьте, что подобный подход с помощью в обучении, переобучении повышении квалификации, способствует развитию лояльности, соответствующий субшкале нормативной лояльности (Normative Commitment Scale - NCS), которая демонстрирует степень ощущения работником обязательств перед организацией.
А если еще к этому подойти совсем идеологически и юридически грамотно, по стратагемному, то повысятся показатели субшкалы продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale - CCS), которая показывает степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией. То есть получаем в сумме ценного сотрудника, который по всем трём шкалам – лоялен.
Если взять компетентного, но не лояльного сотрудника, то может обнаружится, что самые высокие показатели будут только по субшкале продолженной лояльности. Да, такой сотрудник будет работать, то энтузиазма от него вряд ли придется ждать. Мало того вынужденость и эмоциональная не вовлеченность, как правило ведёт к выгоранию и способствует токсичности в поведении. Что отрицательно сказывается на дисциплине и отношении к делу у других сотрудников.
Поэтому иногда компетентных, но не лояльных лучше отпустить. Или уволить, на столько быстро, на сколько это возможно, чтобы не понести собственные издержки, полученные вследствие снижения лояльности других сотрудников.
– Как стоит относиться к распространяемым в интернете черным спискам якобы неблагонадежных работников, которых не стоит брать на работу? Эти списки – месть не самых добросовестных работодателей? Существуют ли иные программы или способы проверить кандидата и увидеть то, что остается за кадром при собеседовании?
– С одной стороны, подобные списки могут быть полезны как дисциплинарная мера. Но вопрос «а судьи кто?» - не решён. Кто и на каком основании принимает решение о размещении «нерадивого» сотрудника в «черные списки»? Адекватен ли в своих оценках наниматель? Не эмоциональное ли решение? И не используются ли эти списки как элемент давления, шантажа, мести, в сугубо корыстных целях?
Поэтому может оказаться так, что человек из этого «черного» списка для вас может оказаться находкой и весьма перспективен именно для вашей компании. Поэтому, на мой взгляд, по крайней мере пока, отвергать общение с кандидатом из этого списка не следует.
Просто более внимательно рассмотреть кандидата и подоплёку попадания его в эти списки. При необходимости можно воспользоваться услугами профайлера для без аппаратной оценки искренности кандидата или, если это уместно, услугами полиграфолога и проверить кандидата не детекторе лжи. А лучше, когда такие специалисты работают в паре.
«Новая Деловая Газета» 09.08.2023